КАК ПРЕДУПРЕЖДАТЬ КОНФЛИКТЫ В КОЛЛЕКТИВЕ — 5 основных областей повышенного внимания
By Ginka Toegel and Jean-Louis Barsoux, Harvard Business Review, June 2016

Конфликты в команде могут как повышать производительность, так и разрушать ее. Продуктивные конфликты стимулируют уважительный обмен мнениями и принятие согласованных решений.

Непродуктивный конфликт начинается не из-за различий во мнениях. Он возникает, когда члены команды не могут преодолеть свои различия в восприятии мыслей, чувств и поступков друг друга.

Традиционный подход заключается в том, чтобы продолжать работать, несмотря на наличие конфликта и реагировать на столкновения по мере их появления. Этот метод ведет к провалу, потому что позволяет раздражению накапливаться, затрудняя сброс негатива и мешая восстановлению доверия.

Новая методика позволяет руководителям направлять свои команды посредством серии 20-30-минутных разговоров, направленных на то, что выяснить взаимных ожидания и заложить основы для эффективного сотрудничества.

Каждый разговор посвящен одной из ПЯТИ областей: СМОТРЕТЬ, ДЕЙСТВОВАТЬ, ГОВОРИТЬ, ДУМАТЬ и ЧУВСТВОВАТЬ.
Работников поощряют выражать свои предпочтения и ожидания, определить области несовпадения и трений, а также вносить свои предложения, как продуктивно взаимодействовать, учитывая все выявленные различия.

ПЯТЬ РАЗГОВОРОВ. Поскольку данные пять разговоров обещают оказаться несколько более глубокими, чем обычная болтовня из серии «как поживаешь», важно пояснить сотрудникам их цель.

Вы можете сказать что-то вроде: «Работа в команде означает взаимодействие с людьми, чьи взгляды и подходы могут отличаться от ваших. Давайте попробуем изучить эти различия сейчас, до начала работы, чтобы они не застали нас врасплох и не вызвали непродуктивные столкновения в самый неподходящий момент».

Объясните, что в центре внимания будет ПРОЦЕСС работы, а не ее СОДЕРЖАНИЕ.

Попросите каждого начинать свое выступление со слов: «В моем мире…» или с вопроса: «В вашем мире..?».

Данные пять категорий могут быть рассмотрены в любом порядке, хотя представленная здесь последовательность кажется наиболее логичной, особенно в недавно созданных командах, потому что мы сначала воспринимаем то, как окружающие выглядят, затем оцениваем то, что они говорят и как поступают. И только после долгого наблюдениями за ними, мы приходим к выводу о том, что они думают и чувствуют.

КАТЕГОРИЯ ПЕРВАЯ — СМОТРЕТЬ – увидеть разницу.

Вопросы для обсуждения: «В вашем мире….

— что производит на вас хорошее первое впечатление? А плохое?
— что вы оцениваете в первую очередь, глядя на человека (одежду, манеру речи, манеру поведения и т.п.)?
— какие внешние черты позволяют вам думать о других определенным образом (например, что это люди жесткие, или напористые, или ленивые и т.п.)?
— какие нематериальные вещи вы цените (образование, опыт, связи)?
— как вы воспринимаете статусные различия?»

Читайте также статью:  Почему мужчины становятся геями?

Коллеги обычно делают быстрые выводы (особенно отрицательные) о характере и компетенциях или статусе их коллеги, основываясь на мимолетном впечатлении или контакте (так называемые «тонкие ломтики» поведения).

Эти реакции вызваны различными способами, которыми люди представляют себя. Мы подсознательно реагируем на то, как они выглядит, двигаются, как они одеты, тон их голоса и что они говорят о себе.

Цель этого разговора в том, чтобы помочь участникам команды задуматься, какое впечатление они производят на других – и как они на самом деле.
«Застегнутый на все пуговицы» руководитель банковского сектора столкнулся с этим типом конфликта, когда присоединился к группе рекламщиков. В групповой дискуссии один из коллег сказал ему: «Норма для нас — это повседневный деловой стиль. Если вы постоянно носите костюм и галстук, похоже на то, что вы хотите выглядеть особенным, а это создает дистанцию» .

Аналогичная ситуация возникла в инженерной компании, которая приняла на работу женщину-дизайнера. Ее яркая одежда и комментарии, включающие литературные ссылки, заставили ее коллег решить, что она ценит стиль выше сути, а это и привело к тому, что ее игнорировали и общались с ней отчужденно.

КАТЕГОРИЯ ВТОРАЯ – ДЕЙСТВОВАТЬ — оценка поведения.

Вопросы для обсуждения: «В вашем представлении…

— насколько важно быть пунктуальным и придерживаться графика?
— каковы будут последствия опозданий или пропуска сроков?
— какая личная дистанция для вас комфортна?
— людям следует просить повышения или ждать, пока им что-то предложат?
— какое групповое поведение вы цените (помогать другим, не жаловаться и т.п.)?»

Столкновение поведенческих норм — частый источник проблем в командах. Физические границы очень часто оказываются проблемой.

Например, ярко-выраженного интроверта очень беспокоили его теплые и общительные коллеги. Их ожидания относительно расстояния, на котором должно протекать общение, резко отличались. «Мы с коллегой пили кофе, стоя за одним столом», — говорит он. –«И буквально кружили вокруг стола, пока он надвигался прямо на меня, а я пытался восстановить дистанцию между нами».

Читайте также статью:  БЛИЗКИЕ ОТНОШЕНИЯ с РАЗДРАЖИТЕЛЬНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ – как распознать скрытые за гневом эмоции и реагировать на них конструктивно

Отношение ко времени также может раздувать конфликт. Для одних важно соблюдение графика и четкий контроль промежуточных сроков, то время как другие ценят гибкость и способность оперативно реагировать на новые обстоятельства.

Различный уровень уверенности в себе также может вызывать проблемы. Некоторые активно вызываются для выполнения дополнительных заданий и охотно берут на себя ответственность, потому что считают это признаком лояльности к компании, уверенности в себе и профессионализма. Другие могут считать такие поступки наглой и мелкой саморекламой.

Ожидания того, насколько члены команды должны помогать другим в противовес индивидуальному вкладу в работу группы, также варьируются в широких пределах и вызывают конфликты.

КАТЕГОРИЯ ТРЕТЬЯ – ГОВОРИТЬ – разделенные словами.

Вопросы для обсуждения: « В вашем представлении…

— обещание – это просто намерение или гарантия?
— что наиболее важно – прямота или гармония?
— цените ли вы иронию, юмор и сарказм?
— когда вас перебивают, это показатель интереса или невоспитанности?
— молчание означает отражение ваших чувств или разъединение?
— рабочие разногласия следует обсуждать публично или с глазу на глаз?
— является ли желательной обратная связь?»

В зависимости от контекста, культурных различий и других факторов, даже такое просто слово как «да» может означать не только согласие, но «может быть», «давайте попробуем» или даже «никоим образом».

Когда члены команды обсуждают в самом начале, насколько уместна откровенность, они устанавливают ясные правила о том, как следует высказываться и выражать несогласие. В одном германском инвестиционном банке принято правило «четырех предложений» — так ограничивают вклад каждого участника на совещании. Это позволяет дать слово всем в порядке очереди.

В Heineken USA члены совета директоров используют маленьких игрушечных лошадок, которые стоят на столе в конференц-зале, для достижения той же цели: если вы говорите и кто-то опрокидывает одну из них, вы понимаете, что настегивали мертвую лошадь, а стало быть пришло время слезть с нее и двигаться дальше.

КАТЕГОРИЯ ЧЕТВЕРТАЯ — ДУМАТЬ – понимать различные взгляды.

Вопросы для обсуждения: «В вашем представлении…

— неопределенность рассматривается как угроза или возможность?
— что более важно: увидеть картину в целом или детали?
— что лучше – быть надежным или гибким?
— как вы воспринимаете неудачу?
— как вы переживаете отклонения от плана?»

Читайте также статью:  Проблема №4 - ОБЩЕСТВЕННОЕ МНЕНИЕ

Возможно, самым большим источником конфликтов в комнаде является способ, которым люди стремятся выполнять работу.

Ярким примером такого конфликта является команда биотехнологов, состоящая из ученых и менеджеров. В силу своей профессиональной подготовки, ученые злоупотребляли экспериментами, воспринимая частые неудачи как часть рабочего процесса и ориентируясь лишь на научные прорывы, не учитывая сроки и потенциальную коммерческую составляющую. Такой подход выбивал из колеи менеджеров, которые стремились к предсказуемости результатов и закрывали проекты, которые не оправдывали ожиданий.

КАТЕГОРИЯ ПЯТАЯ – ЧУВСТВОВАТЬ — составление карты эмоций

Вопросы для обсуждения: «В вашем представлении…

— какие эмоции (позитивные и негативные) являются приемлемыми и неприемлемыми для бизнеса?
— как вы выражаете свой гнев или энтузиазм?
— как вы реагируете, если вас раздражает коллега (молчанием, жестами и выражением лица, юмором, привлекаете посредничество третьей стороны и т.п.)?»

Члены команды сильно отличаются степенью интенсивности своих чувств, способом их передачи и тем, как они справляются со своими эмоциями, столкнувшись с разногласиями или конфликтами.

Иногда энтузиазм может затопить коллег или вызвать встречный скептицизм. Экстравертированный директор по маркетингу в логистической компании полагала, что чем больше увлеченности и страсти она выказывает в своих идеях, тем больший отклик они вызывают. Но ее «ура-ура» подход оказался слишком чрезмерным для прагматичного генерального директора-интроверта. В результате он последовательно раскритиковывал все ее идеи, когда директор по маркетингу вела себя особенно вдохновенно.

Негативные эмоции – особенно сильные проявления гнева – тоже могут быть огорчающими или пугающими. Тенденция выражать раздражение или недовольство косвенно – через отказ от общения, сарказм или жалобы друг на друга- может быть столь же разрушительной, как и внезапные вспышки и угрозы. Поэтому важно найти причину разногласий путем открытого обсуждения и найти способ продуктивного их разрешения.

Рассмотренные пять тем целенаправленных обсуждений выявляют различные способы, с помощью которых люди наблюдают, действуют, думают, чувствуют и оценивают других участников команды.
Подобные обсуждения – один из способов иммунизации команды против непродуктивных конфликтов в ситуациях давления и сжатых сроков.